这家公司应收账款为零!员工平均年龄不足30岁

 公司新闻     |      2019-09-11 12:52

原标题:这家公司应收账款为零!员工平均年龄不足30岁 全世界每3台电视 就有1台用了他们设计的主板! 来源:证券时报·e公司

从一处废旧的老厂房创业起家,视源股份短短几年便做到了全球液晶显示主控板卡的细分领域龙头,截至2018年底全球市占率超过35%。可以说,全世界平均每3台电视就有1台使用的是视源股份设计的主板。

2005年创业起点

在A股3000多家上市公司中,视源股份的特点极为明显。全体员工平均年龄仅29岁,约60%为技术人员,管理团队以80后为主,拥有星级的员工餐厅,上下班不用打卡,上班时间可以在健身房和游泳池“找灵感”……既年轻又自由的风格,酷似谷歌等互联网企业。

然而这种看似另类的“工程师文化”却让视源股份展现出强大的竞争力,在“称霸”液晶显示主控板卡业务后,公司又在教育类和会议类交互智能平板领域做到了全国第一,如今已拥有超过500亿元的市值。

传统的中国制造走到今天,技术研发已经成为愈来愈重要的关键因素。而以研发为导向、技术立企的视源股份成为我国高质量发展中的一抹亮色。截至2018年底,公司已经拥有超过3000项专利,在所进入的领域都迅速成为了行业龙头。

近日,证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团走进视源股份,证券时报常务副总编辑周一与视源股份董事总经理刘k8凯发官方网址丹凤展开了一场深度对话。

四大核心竞争力

周一:刘总,您是我目前高质量发展带队采访过的二十多家公司中第一位“80后”上市公司总经理,您这么年轻,能不能谈谈您加入公司的经历?

刘丹凤:我大学毕业半年后加入了这家公司。面试的那天我印象非常深刻,当时公司就在一个废旧老厂房的四楼,下面三层都贴着封条。当我忐忑地走到四楼时,却好像一个世外桃源似的小天地,大家都紧张地投入到工作中。

初来乍到,我就被安排做公司创始人之一于伟的助理,那时整个公司也就40个人,我的工号是41号。从大家的交流中,我才知道公司做的产品是液晶显示主控板卡。

由于我是从外地过来报道,随身还带着大包小包的行李,但直到晚上10点多钟才有同事注意到我是新来的员工,赶紧安排我去宿舍休息。但现在回想起来,那一天可能是我入职两三年内最早回去休息的一天,平日里加班到两三点都是家常便饭。

周一:当时全程跟随公司创业很辛苦,您有什么体会和感受?

刘丹凤:创业初期我觉得还是蛮艰难的。早期的CRT显示时代,一款主板是可以做很多年,基本上没有什么变化。但到了液晶显示时代,研发速度要求要快,因为芯片的迭代速度很快,主板必须跟上步伐。

这也是我们当时为什么那么拼的主要原因所在,首先是我们的研发效率和响应速度必须跑在别人前面。其实也很简单,主板是电视的核心部件之一,很多电视厂商原先都有一套自己的主板研发团队,但他们后来为什么不用自己的主板而要用我们的?我也问过我们的客户,他们说,他们自己研发要6个月,交给视源只需要2个月。

所以,要说视源早期的核心竞争力,我认为首先属研发效率,能把6个月的研发时间缩短到2个月。

周一:您提到公司的核心竞争力,研发效率是一个,还有哪些方面?

刘丹凤:除了在研发效率上比别人领先,第二点就是成本。因为我们是自己创业的团队,每采购一个元器件都会竭尽全力去谈一个最好的价格。可能很多大厂环节很多,不愿意在每个元器件的采购上花太多精力,综合起来成本就很难控制了。

第三点是品质,视源股份发展到现在,我们没有自己的工厂,几乎所有的产品都是代工,但所有代工工厂都会有我们的驻厂人员。一个产品进入试产或量产阶段,我们的研发人员都会在现场检查测试产品的品质,甚至包括很多生产工艺都是我们给工厂提供的。我们主要是用别人的工厂和工人,但在整个品质把控上,都是牢牢抓在自己的手里的。

最后一点是服务。我记得在IPO过程中,中介机构提出拜访几个客户,询问他们为什么采购视源的产品而不是自己研发,我们的客户回答:“视源有这么好的服务,随叫随到,有需求随时可以为我调整,我们自己做的成本比外包给视源还高,我为什么还要自己来做呢?”

全球电视主板“冠军”

周一:电视主板是公司主营业务,已经做到了世界第一,现在的市占率和毛利率有多少?

刘丹凤:2018年全球大概有2.2亿台电视出货,我们的主板大概有7800多万片,占全球市场大概35%的份额。可能排在之后的几家加在一起也没有我们高。去年电视主板业务大概实现了86亿元的营收,但毛利率不是很高,大概12%左右。

电视主板业务是我们公司的第一桶金,但主要还是“赚辛苦钱”。现在我们对它的定位就是一个现金流比较好的基础业务。因为我们有零应收款原则,所有的客户向我们下单都要预付款,所以会带来一个比较稳定的现金流,通过不断的积累,我们可以不停地投入到新业务、新产品的研发上。

周一:能做到零应收款很不容易,现在还是这样吗?公司为什么要坚持这一模式?

刘丹凤:是的,公司一直都坚持零应收款原则,我们几乎是行业内唯一一个做到这一点的。要说原因,因为我们整个团队都是做研发起家的,当时也没有非常专业的风控人员,对财务的风险控制能力比较弱,所以就必须坚持零应收款。不能把货卖出去后,还要花费大量精力在收款上,我们耗不起这个时间,如果钱收不回来,我们可能就没法活下去了。

当然,在一开始执行的时候是很艰难的。比如某知名家电品牌,本身市场地位比较强势,刚开始完全不接受预付款,甚至还要求我们前期自垫研发投入。但我们管理层坚持了自己的原则,宁可不接他们的订单。最后反而是这家企业自己沉不住气,答应了我们的条件,因为没有我们的产品,他们海外的订单就出不了货。我记得当时对方还曾抱怨:“从来没有遇到过这么牛的供应商。”

周一:现在公司电视主板市占率也很高了,未来还有多大市场空间?

刘丹凤:一方面是产品持续创新,创业初期我们自研开发了三合一板、四合一板和六合一板,将原先电视里的很多器件都集成在了一起,通过这样的整合,一块主板的单价就有上升的空间。

另一方面,普通的数字电视向互联网智能电视的升级也会带来增量,互联网电视所需要的元器件更多,主板单价也会更高。第三,现在全球还有一两家比较大的电视品牌不是我们的客户,我们也在进一步的接触,未来如果有机会供货,那么市占率就还有增长的空间。

教育平板开启“二次腾飞”

周一:公司从电视主板起家,第二步好像是向教育类交互智能平板领域转型?

刘丹凤:是的,在2008年的时候,创始团队已经意识到依赖单一产品的风险,当时团队也都还很年轻,电视主板眼看也会遇到天花板,我们就用头脑风暴的方式讨论下一步怎么走。

当时的思路是,如果往主板的上游元器件上做,路可能会越走越窄;下游的应用市场空间虽然很大,但如果我们做起电视,就会直接和自己的客户竞争。最后想到了一条路径,我们不做大众消费类的电视产品,而是一些垂直类的应用场景,比如会议显示终端系统,替代传统的投影仪。但后来做着做着,一不小心就敲开了教育市场的大门,可以说是“歪打正着”。

当时我们的销售在满世界地寻找客户,偶然间接触到一个教育局的招标项目,刚好就中了一个标,大概几百台平板产品,这让销售很兴奋,发现教育这个市场是很不错的。会议市场如果一台台地卖很艰难,而教育市场主要都是招投标,市场和订单都比较集中。于是销售转变策略,将精力主要投放在教育行业。

另一方面,政策的推动也是很大的因素,当时十二五规划刚推出,要求重点加大教育信息化上的投入,各地教育局也在陆续执行采购,我们的教育业务seewo也迎来了政策的春风,早期几乎每年都是100%以上的翻倍增长。

周一:公司seewo产品也做到了全国第一,还有哪些竞争对手?竞争主要来自哪些方面?

刘丹凤:根据奥维云网的报告,seewo大概从2012年开始就保持了市场第一的位置,并持续了七年位居市场第一,截至2018年底全国市场份额也达到36%。这个行业中有做同类产品的企业,当然也有一些做传统投影仪的企业。

市场竞争上,价格是一方面,当然还有很大程度在于产品的功能和可靠性上。我们的产品包括智慧黑板、电子白板、录播系统、学生终端等一系列,基本全面覆盖所有教育信息化应用工具,除了常规的信息化教学,还有课后的辅导以及老师与家长的沟通,整个过程都是帮助学生更好地学习,也能协助老师更好优化教学方案。

目前来看,全国已经有超过130万间教室使用seewo产品,包括硬件和软件。我们在软件方面也进行了创新,传统的PPT等软件更偏向于商务应用,我们针对教学做了许多的优化改进,不断地解决教师授课的痛点。

新业务接连开花

周一:除了seewo,公司第三块业务MAXHUB会议系统好像近两年也增长比较快?

刘丹凤:是的,我们2017年才正式推出高效会议平台的品牌MAXHUB。其实早在教育类交互智能平板之前,我们就曾经想进军会议市场,但当时的市场环境做起来还比较难。到了2016年,我们单独成立了团队来研发MAXHUB,这个时候的市场需求已经比较旺盛了,再加上市场渠道已经理顺,产品发布后这两年的增长比较快。根据奥维云网的报告,MAXHUB2017、2018年连续两年在国内排名首位,市占率大概在25%。

周一:公司这几块业务,未来哪一块的增长会相对更快一些?

刘丹凤:我认为首先可能是MAXHUB,目前的体量还不大,去年的营收是6亿多元,目前还处于培育用户认知的阶段。其次可能是白电主板,随着家电产品的智能化,家电主板也需要更新和升级,我们想抓住这个机会,因为白电主板的市场空间比电视还要大。目前公司已经投入了近百来人在白电板块,但是这个市场要做好难度也不小,大的白电厂商对上游供应商的要求会比较苛刻。

周一:最近几年公司一直保持40%-50%的增速,未来保持增长的挑战在什么地方?

刘丹凤:挑战来源于两个方面,一是市场本身,就是我们的产品能不能适应市场的需求,我们所选的方向,能不能在市场上面赢得竞争,能不能站得住脚。第二是我们整个团队的能力能不能跟得上整个企业的发展,不管是管理团队,还是全体员工,我觉得主要就是这两方面的挑战。

周一:公司在技术上如何构建自己的“护城河”?

刘丹凤:第一点是在研发上,我们从2014年成立了中央研究院,他们主要针对的是未来3到5年的一些新的前沿技术,中央研究院有一百多号人,以博士为主;除此之外,各个业务部门也有自己的研发中心,主要研发正在卖的产品,规划下一代的产品。

第二点是在管理上。如今在电子行业,很难说能做到一个别人完全做不出来的产品,我们无非是在一些应用上做创新,而且要做得比别人快。所以我们不断地在我们内部改革,能够让我们整个运营更有效率、更快。

管理集体决策

周一:您刚才也提到公司最近新招了400多个大学生,这么大规模的招聘,公司是打算在哪项业务上加大投入呢?

刘丹凤:每项业务都有,从人员分配上,液晶显示主控板卡业务作为公司基础业务,一般会作为培训的摇篮,让大部分的新人进来学习。但相应地,我们会将一些有经验的员工置换出来,投入到新业务上。在教育业务和会议业务上,因为持续增长的速度还比较快,对人才的需求是不断增长的。包括未来还会有一些孵化的新项目、新业务,这些都需要人才的加入。

周一:公司的员工包括管理层也都很年轻,据说员工平均年龄只有29岁,这么年轻的一个团队,管理上有什么特点吗?

刘丹凤:最近我们刚刚入职了一批400多人的大学生,可能把平均年龄拉的更低了一些。在管理岗位上,我们大多数也是以80后为主,甚至部分岗位已经有90后来担当。

要说管理上的特点,任期制度算是一个,公司的董事长、CEO都是有任期的,一般是三至五年1个任期。但我们和许多企业不同的是,如果做得好,可以提前从岗位退下来,如果做得不好才需要做满5年。

周一:好像和绝大部分企业是相反的?

刘丹凤:对,因为在我们这里,董事长、CEO这些管理岗位并不代表拥有特权,所以没有谁会特别贪恋董事长或CEO的岗位,在这个位置上只有对应的责任和使命。大家都希望能在任上尽快把企业这一阶段的的目标早点完成,早点让新人上,他们能让这个企业做得更好。

公司重大事项的决策基本都是集体决策,不会过度倾向于董事长、CEO或者某个人的意见。甚至在某些事项上,比如对外投资,公司的财务总监、董秘、首席风控官和法务总监四个人是有一票否决权的,因为他们都是对应领域的专家,董事长、CEO反而没有这项权利。所以我们是集体决策,相信专家的判断。

周一:这种治理机制还比较少见,包括公司前几大股东的持股比例也比较平均,好像没有一家独大的情况,这是怎样形成的?

刘丹凤:这种股权结构是从企业初创阶段就形成的。因为起家的时候,手头上并没有很多的资源,我们靠的只有大家的脑力,靠大家的创新一起把企业做大做强。